Las organizaciones necesitan personas capaces de detectar problemas, proponer mejoras y expresar ideas nuevas. Sin embargo, hablar puede implicar riesgos. Una investigación de Sergio López Bohle y sus coautores analiza cómo el liderazgo puede crear condiciones para que los trabajadores se sientan valorados y decidan participar activamente.
Tener una buena idea no siempre significa expresarla
Las personas que trabajan diariamente en una organización suelen conocer problemas, oportunidades y formas de mejorar los procesos que no siempre son visibles para las jefaturas.
Pueden identificar errores, anticipar riesgos, proponer innovaciones o advertir que una determinada práctica ya no está funcionando.
Aun así, muchas deciden permanecer en silencio.
Expresar una opinión puede percibirse como riesgoso cuando implica cuestionar procedimientos, desafiar decisiones existentes o plantear una perspectiva diferente a la de quienes tienen mayor autoridad.
La investigación “We need more voices, not less! Promoting employee voice through transformational leadership: The mediating role of organization-based self-esteem” estudia qué condiciones pueden ayudar a superar estas barreras y favorecer que las personas comuniquen propuestas constructivas.
¿Qué significa tener voz dentro de una organización?
La investigación se concentra en la llamada voz promotora, que ocurre cuando una persona expresa ideas, recomendaciones o sugerencias destinadas a mejorar el funcionamiento de su organización.
No se trata solamente de denunciar problemas o manifestar descontento.
La voz promotora implica participar de manera proactiva en la construcción de soluciones, por ejemplo:
- sugerir una forma más eficiente de realizar una tarea;
- advertir un riesgo antes de que se transforme en un problema;
- proponer cambios en un proceso;
- compartir información que puede mejorar una decisión;
- plantear nuevas oportunidades;
- cuestionar constructivamente una práctica establecida.
Este tipo de participación puede contribuir a la innovación, la coordinación, la prevención de errores y el aprendizaje organizacional.
El liderazgo puede abrir o cerrar espacios de participación
El estudio analiza especialmente el efecto del liderazgo transformacional.
Este estilo de liderazgo busca movilizar a las personas mediante una visión compartida, el apoyo individual, la participación y la estimulación de nuevas ideas.
Un liderazgo transformacional no se limita a entregar instrucciones. También procura:
- explicar el propósito del trabajo;
- reconocer las capacidades de las personas;
- ofrecer apoyo y retroalimentación;
- estimular el pensamiento innovador;
- involucrar a los equipos en la solución de problemas;
- actuar como modelo de comportamiento;
- construir confianza.
La investigación plantea que estas prácticas pueden aumentar la disposición de los trabajadores a expresar opiniones y propuestas.
Pero el efecto no ocurre únicamente porque el líder invite directamente a hablar. Existe un mecanismo psicológico más profundo.
Sentirse valioso dentro de la organización
Uno de los conceptos centrales del estudio es la autoestima basada en la organización.
Esta se refiere al grado en que una persona siente que es:
- competente;
- importante;
- capaz;
- necesaria;
- y valorada dentro de su lugar de trabajo.
Cuando las personas perciben que sus capacidades son reconocidas, aumenta la probabilidad de que consideren que sus ideas también pueden aportar valor.
En cambio, cuando sienten que su presencia es irrelevante, que sus opiniones no serán tomadas en cuenta o que sus errores serán castigados, pueden preferir permanecer en silencio.
La investigación encontró que el liderazgo transformacional favorece la voz de los trabajadores precisamente porque fortalece esa percepción de valor personal dentro de la organización.
Una investigación desarrollada en tres etapas
El estudio utilizó información de 128 trabajadores chilenos que cursaban un programa ejecutivo de especialización en negocios.
Los datos fueron recopilados en tres momentos, entre agosto y octubre de 2022, con un mes de diferencia entre cada medición.
Primera medición
Se evaluó la percepción de liderazgo transformacional y la inseguridad laboral.
Segunda medición
Se analizó la autoestima basada en la organización.
Tercera medición
Se midió la frecuencia con que las personas expresaban ideas y propuestas orientadas a mejorar su equipo o institución.
Este diseño temporal permitió observar la secuencia entre liderazgo, valoración personal y voz, evitando depender exclusivamente de una sola medición realizada en un momento determinado.
La investigación en cifras
128
Trabajadores participantes
3
Etapas de medición
2 meses
Período de seguimiento
4 investigadores
De Chile, Países Bajos y Estados Unidos
El principal hallazgo
Los resultados muestran que el liderazgo transformacional se relaciona positivamente con la voz promotora de los trabajadores.
Sin embargo, la relación ocurre a través de un mecanismo específico:
El liderazgo fortalece la autoestima basada en la organización y esa valoración impulsa a las personas a expresar ideas constructivas.
En otras palabras, las personas no participan únicamente porque una jefatura les pida que hablen.
Participan cuando sienten que:
- su trabajo es relevante;
- sus capacidades son reconocidas;
- forman parte valiosa de la organización;
- y sus aportes pueden producir una diferencia.
La autoestima organizacional actuó como mediadora completa entre el liderazgo transformacional y la expresión de ideas.
¿Qué ocurrió con la inseguridad laboral?
La investigación también examinó si el temor a perder el empleo debilitaba el efecto positivo del liderazgo.
La hipótesis era razonable: una persona que teme perder su trabajo podría evitar expresar opiniones que cuestionen decisiones o prácticas existentes.
Sin embargo, los resultados no mostraron un efecto moderador estadísticamente significativo de la inseguridad laboral.
Esto significa que el liderazgo transformacional y la valoración personal mantuvieron su relación con la voz incluso entre quienes experimentaban distintos niveles de inseguridad laboral.
Este resultado no significa que la inseguridad laboral sea irrelevante. Más bien indica que, dentro de este estudio, no modificó de manera significativa el mecanismo principal identificado.
¿Por qué importa esta investigación?
Las organizaciones suelen afirmar que valoran la innovación y la participación, pero no siempre crean condiciones para que las personas se atrevan a hablar.
Solicitar opiniones mediante una encuesta o abrir un buzón de sugerencias no garantiza que exista verdadera voz.
Las personas necesitan percibir que:
- sus aportes serán considerados;
- no serán castigadas por cuestionar;
- tienen capacidades reconocidas;
- sus líderes escuchan;
- y su participación puede generar cambios.
La investigación muestra que la voz no depende solamente de la personalidad individual. También se construye mediante relaciones de liderazgo y experiencias cotidianas de reconocimiento.
Implicancias para las organizaciones
Escuchar comienza antes de pedir opiniones
Para favorecer la participación, no basta con decir:
“Mi puerta está abierta”.
Los líderes necesitan construir una relación que haga creíble esa invitación.
Algunas prácticas consistentes con los resultados del estudio son:
- reconocer las contribuciones de cada persona;
- explicar cómo sus tareas aportan al propósito colectivo;
- solicitar opiniones antes de tomar decisiones;
- responder de manera respetuosa a las propuestas;
- entregar retroalimentación cuando una idea no puede implementarse;
- involucrar a los equipos en la resolución de problemas;
- reconocer públicamente los aportes;
- evitar castigar el desacuerdo constructivo.
Estas prácticas fortalecen la percepción de pertenencia y valor, creando mejores condiciones para que las personas participen.
La voz como fuente de innovación
La voz de los trabajadores puede entregar información especialmente valiosa porque proviene de quienes interactúan directamente con clientes, sistemas, procesos y problemas cotidianos.
Cuando esta información no llega a quienes toman decisiones, las organizaciones pueden:
- repetir errores;
- perder oportunidades;
- ignorar riesgos;
- mantener procesos ineficientes;
- reducir la confianza;
- y desaprovechar conocimiento interno.
Por eso, la voz no debería considerarse una concesión de las jefaturas, sino una capacidad estratégica de la organización.
Hablar también implica vulnerabilidad
Expresar una idea puede dejar a una persona expuesta.
Su propuesta podría ser rechazada, interpretada como una crítica o afectar su relación con compañeros y supervisores.
Por esa razón, la participación no puede comprenderse como una obligación individual.
Las organizaciones deben asumir responsabilidad sobre el entorno psicológico y relacional donde esa comunicación ocurre.
El liderazgo transformacional puede contribuir al ofrecer apoyo, reconocimiento, sentido de propósito y espacios reales de participación.
Una contribución internacional desde Chile
La investigación fue desarrollada por:
- Sergio López Bohle, Universidad de Santiago de Chile;
- Jeske van Beurden, Tilburg University;
- Felipe Muñoz Medina, Universidad de Santiago de Chile, Harvard T.H. Chan School of Public Health y Universidad Católica de la Santísima Concepción;
- Susan E. Peters, Harvard T.H. Chan School of Public Health.
Esta colaboración conecta la investigación organizacional desarrollada en Chile con redes internacionales especializadas en gestión de personas, liderazgo, bienestar y condiciones de trabajo.
